2020年年底，国家卫生健康委连续印发《公立医院运营管理指导意见》《“经济管理年”活动评价方案》《公立医院全面预算管理制度》《公立医院内部控制管理办法》4个纲领性文件，吹响新时代公立医院高质量发展的冲锋号。

按照政策导向和监管要求，齐鲁医院乘势而上，守正创新，多措并举激发干事活力，使财务人员实现从“谋一域”到“谋全局”、从“小会计”向“大管家”的转变，实现了从专业财务会计向全能管理会计的转型，培养了一批经济管理人才，为医院跨越式、超常规、高质量发展提供智力支持。

定调子：立靶子、树新风

功以才成，业由才广。站在新的历史交汇点上，齐鲁医院计财处紧跟时代节拍，以培塑人才作为提升核心竞争力的重要抓手，出台切实可行的人才培养方案，举办一系列工作论坛和学术沙龙，着力打造适应医院发展需求的复合型、战略型财务人才队伍。

始终坚持党管人才原则，促进党建和业务深度融合，深入开展党史学习教育，举办“争做卓越齐鲁财务人”计财处科室工作论坛。论坛同主题党日活动一并开展，各科立足本科室实际，向全处介绍制度建设情况、上级部门要求落实情况、工作职能转变情况等。以头脑风暴的组织形式，聚焦科室存在困难，共同探讨有效解决方法。工作论坛的开展，探明了计财处转型目标，提高了员工的政治站位，促进了全员以统一思想、一致步调去推进工作方式方法的创新，提升了工作质量和效率。

探索出台科学、管用的人才培养制度，建立《计财处“十四五”期间队伍建设实施方案》。启动计财处人才能力提升工程，面向处室中层干部、青年骨干、全体财务人员3个层次，强化基本理论、基本知识、基本技能3个方面，覆盖财务、预算、成本、绩效管理、运营管理等多个领域，采用远程教育、集中学习、参与上级培训、交流互派4种培养培训方式，建立常态化培训和评价机制，充分发挥评价结果在岗位任职、年度评优等方面的应用。

切实转变工作作风，化“被动管理”为“主动服务”，下大力气推进HRP信息系统建设。以实际行动为群众办实事，优先上线“智慧报销”模块，不但解决职工“报销难、报销慢”的问题，而且将更多会计人员从繁琐重复的核算业务中解脱出来，集中精力做好运营管理工作，是计财处“学党史、见行动、创实效”的生动实证。

铺路子：立破并举、赋能加力

计财处作为医院运营管理中心牵头单位，兼具运营管理和财务核算两大职能，为人才成长提供全面覆盖、规范高效的“大财务”平台。今年以来，计财处优化和调整内部各科室架构及职责，为会计人员的转型铺平道路、厚植沃土。

一方面，优化原有科室职能，更有效地做好财务管理工作。根据新形势、新变化、新要求，计财处重新调整了处内组织结构，梳理和改进工作流程，进一步厘清各科室职责分工。例如：在成本管理岗位，研究启动了对科室成本、项目成本、DRG成本的核算工作，加强对成本的分析和管理，以精细化的成本管理控制运营风险，促进降本增效；在会计核算岗位，以“只跑一趟、马上就办”为原则，科学简化报销流程，提高报销标准化水平，打造优质高效的财务服务品牌。

另一方面，专门设立“医院运营管理办公室”，履行运营管理职能。新科室的设立，进一步凸显了计财处在医院的整体功能定位，以创新机制建设推动运营活动组织模式转变，提高运营决策效率与质量。为将管理要求落到实处，医院按照“统一领导、分级管理、专兼结合”的管理思路，建立由运营专管员、运营管理员、运营助理员组成的运营人才队伍。横向到边、纵向到底的运营架构，为医院运营管理水平的提高和运营管理人才的培养提供了坚实的组织保障。

搭班子：选贤与能、业财融合

人才自古要养成，放使干霄战风雨。坚持人岗相适、人事相宜的原则，认准员工“专攻项”，尊重员工“凌云志”，打造全链式人才发展模式，形成人尽其才、各展其能的使用和激励机制，构建立体完备的人才梯队结构。

今年6月，通过医院科级调整，选拔补充了一批年纪轻、想法多、干劲足的85后青年干部，打破结算中心和行政科室的隐性壁垒，在全处范围内组织人才选拔，合理根据人才专长和意愿安排岗位，对90%以上的员工进行轮岗锻炼，最大限度激发和释放人才创新创造活力。

以“经济管理年”活动开展为契机，要求每一位财务人员变“财务知识”为“价值创造”。培养“跳出财务看财务”的工作理念，开展专科运营辅导，加强对临床科室的辅导，将业务问题数据化、数据问题结构化，用数据驱动专科运营，运营驱动结构调整。（艾量）

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